應(yīng)該由本部門來做. 人力資源部負責制定考核的制度和流程, 具體的考核指標要由本部門來做. 只有做工作的人才了解工作內(nèi)容, 才能制定出切合實際的考核指標. 一般員工的指標要由員工和其上司共同制定.

基本公司的財務(wù)指標都一樣，包括償債能力指標，包括資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率；營運能力指標，包括應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率；盈利能力指標，包括資本金利潤率、銷售利稅率(營業(yè)收入利稅率)、成本費用利潤率等

員工績效考核績效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月 評價尺度及分數(shù) 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分） 評估項目 標準與要求 評分 權(quán)重 自我 評分 直屬評分 經(jīng)理評分 總經(jīng)理 評分 本欄 平均分 工作業(yè)績 1．工作目標達成性（人均產(chǎn)能目標、管理目標） 4 2．生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機/環(huán)/法的安全狀態(tài)） 3．相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良 4．團隊的穩(wěn)定性，工作運轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀律性 5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實狀況 工作技能 1．業(yè)務(wù)知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領(lǐng)導的能力 3．溝通與協(xié)調(diào)的能力 4．開拓與創(chuàng)新的能力 5．執(zhí)行與貫徹的能力 工作素質(zhì) 1．任勞任怨，竭盡所能達成任務(wù) 2 2．工作努力，份內(nèi)工作非常完善 3．責任心強，能自動自發(fā)地工作，起表率作用 4．職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象 5．工作的責任感與對公司的奉獻精神 工作態(tài)度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團結(jié)協(xié)作，團隊意識 3．守時守規(guī)，務(wù)實、主動、積極 4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進取 考評人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理： 評估得分 工作業(yè)績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質(zhì)×2+工作態(tài)度×2= 分 出勤及獎懲 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 級別劃分 A級（超過標準或達標/優(yōu)秀或良好）：90~100分； B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分； C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

XX酒店2009年工資考核方案　　考核目的：為保證酒店的總體目標的實現(xiàn)，建立有效的監(jiān)督激勵機制，加強部門之間的配合協(xié)作能力，提高酒店經(jīng)營管理政策，真正的體現(xiàn)酒店的凝聚力，全員促銷、節(jié)能增效，確保指標的完成。特制訂本方案　　一、考核目標分解　　根據(jù)09年全年總?cè)蝿?wù)數(shù)1313.17萬元，比08年遞增20%的目標。通過酒店高層管理商議，結(jié)合本酒店實際情況，總?cè)蝿?wù)數(shù)完成90%，也就是09年完成總收入1200萬元，實際比去年遞增11%，將算完成任務(wù)。（每天的營業(yè)收入為3.34萬元）?！　∽ⅲ航衲甑幕竟べY與去年一致?！　《?、考核對象：酒店全體員工。前臺：客房部、餐飲部（不含后廚）、營銷部；后臺：行政辦、財務(wù)部、工程部、保安部　　三、考核細則：　　1、前臺（營業(yè)部門）與后臺（后勤保障部門）分別考核，考核基本工資，不含提成、獎金等?！　?、前臺經(jīng)理級考核：工資100%=基本工資70%+考核工資30%　　前臺員工（含領(lǐng)班、主管）考核：　　工資100%=基本工資90%+考核工資10%　　3、前臺經(jīng)理級的考核工資30%=營收指標20%+管理指標10%　　說明：營收指標20%指當月完成計劃指標比例，管理指標10%指部門培訓、服務(wù)、衛(wèi)生、出品等管理情況?！　?、前臺員工（含領(lǐng)班、主管）考核工資10%指當月完成計劃指標比例?！　?、考核時間采取當月考核的方法?！　—劻P辦法：　　1、完成當月計劃指標的90%全員發(fā)工資100%，不獎罰?！　?、當月營收高于月計劃指標的90%，按照超額數(shù)結(jié)合財務(wù)統(tǒng)計除去費用，酒店拿出凈利潤點的比例進行獎勵，如：60%獎勵前臺部門，提取40%作為年終獎勵后臺部門?！　?、當月營收低于月計劃指標的90%，按不足部分的比例扣發(fā)考核工資，如當月收入僅完成月計劃指標85%，差額5%，經(jīng)理級考核工資中的20%部分要扣5%，員工考核工資10%要扣5%?！　?、營銷部按照當月任務(wù)目標數(shù)+當月應(yīng)收款回款率進行考核，當月回款率達到90%將完成任務(wù)數(shù)，超出部分按照超出數(shù)的1%進行獎勵，按照每月個人業(yè)績統(tǒng)計數(shù)進行則實行按勞分配機制，體現(xiàn)公平合理，多勞多得。如未完成任務(wù)數(shù)按照差額數(shù)進行1%扣除?！　『笈_部門考核：以節(jié)約費用降低成本為主要考核指標，費用率控制在43%,比去年同期下降10%，成本控制在31%，稅率占8%,凈收益率為18%?！　?.工程部的能耗控制比例由去年的平均9%下降為6%，節(jié)約部分按節(jié)約金額的10%獎勵，其中5%留給后臺其他部門，超出部分按5%給與處罰?！　?.其他后臺部門的費用支出比去年同期下降7%，節(jié)約部門按5%給與獎勵，超出按同等比例處罰。　　3.營業(yè)部門的費用支出比去年同期下降10%，節(jié)約部分按節(jié)約金額的5%獎勵，超出按同等比例處罰?！　?.管理方面的違規(guī)按酒店制度給與相應(yīng)處罰?！　?009.4.27

查 關(guān)于星級酒店評定標準

樓主沒有說是人事部的部門考核還是崗位考核。前者是根據(jù)部門職能及部門階段工作任務(wù)而定，后者是根據(jù)崗位職責、團隊工作分解而定。具體取哪些指標，還要和公司的管理現(xiàn)狀有關(guān)。比如有些企業(yè)的人事部工作偏重人事行政，那么部門指標可以選取行政事務(wù)管理、車輛管理、辦公用品管理、招聘培訓管理、薪酬績效管理等；崗位指標可以根據(jù)崗位工作實際適當細化。工作態(tài)度、團隊意識、職業(yè)精神等可以作為考核內(nèi)容，但不應(yīng)作為績效考核指標，因為這些屬于能力素質(zhì)，還不是直接的績效結(jié)果。前面有網(wǎng)友提人力資源工作計劃按時完成率、招聘計劃完成率、培訓計劃完成率、績效卡和計劃按時完成率、績效考核申訴處理及時率、員工任職資格達標率、核心員工流失率等，個人認為有些問題：首先，**率是一個比率，不同的分子和分母的取法會使結(jié)果會產(chǎn)生很大差別；其次僅僅用定量指標來衡量招聘工作，容易忽視招聘工作的質(zhì)量。諸如人力資源部、行政部等部門，不應(yīng)過于強調(diào)定量指標，而應(yīng)以定性指標及過程指標等對其工作進行衡量。希望能幫到您。

眼看不同的部門不同層級，績效考核指標是不同的，如團隊意識、愛崗敬業(yè)、服務(wù)意識、學習能力等。

定量類：招聘計劃制作、招聘達成率、招聘合格率、培訓計劃制定、課件研發(fā)、會議紀要整理發(fā)表、記錄考勤、基本信息錄入、社保辦理、辦公用品管理、文檔管理、工資制作。 定性類：職業(yè)精神、創(chuàng)新改善能力、團隊意識、服從性、指導協(xié)調(diào)、服務(wù)態(tài)度

不同的部門不同層級，績效考核指標是不同的，如團隊意識、愛崗敬業(yè)、服務(wù)意識、學習能力等。定量類：招聘計劃制作、招聘達成率、招聘合格率、培訓計劃制定、課件研發(fā)、會議紀要整理發(fā)表、記錄考勤、基本信息錄入、社保辦理、辦公用品管理、文檔管理、工資制作。 定性類：職業(yè)精神、創(chuàng)新改善能力、團隊意識、服從性、指導協(xié)調(diào)、服務(wù)態(tài)度。擴展資料人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現(xiàn)的?？冃Э己酥笜司褪菍⑵返隆⒐ぷ骺冃?、能力和態(tài)度用科學方式結(jié)合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業(yè)績改善?？冃Э己酥笜耸侵竿ㄟ^明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。如對企業(yè)員工是指對企業(yè)員工考核指標執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。參考資料百度百科-績效考核指標

不同的部門不同層級，績效考核指標是不同的，如團隊意識、愛崗敬業(yè)、服務(wù)意識、學習能力等。定量類：招聘計劃制作、招聘達成率、招聘合格率、培訓計劃制定、課件研發(fā)、會議紀要整理發(fā)表、記錄考勤、基本信息錄入、社保辦理、辦公用品管理、文檔管理、工資制作。 定性類：職業(yè)精神、創(chuàng)新改善能力、團隊意識、服從性、指導協(xié)調(diào)、服務(wù)態(tài)度。

減少定性指標分歧之溝通為王 對于職能部門崗位、生產(chǎn)部門的某些職能崗位，工作業(yè)績相對難以量化，因此我們往往會采用定性的指標，定性的指標評定往往帶有較強的主觀性，容易引起員工對其考核結(jié)果的異議。有鑒于此，在定性指標目標值的設(shè)定時，要重點做好以下幾個方面工作： 一是在考核之初上下級要充分用運目標管理法對工作目標進行清晰設(shè)定，要面對面把每一項考核指標的要求講清楚，最好是形成詳細的考核指標說明表，批核的越詳細越具體，將來對績效結(jié)果的分歧就會越少。 二是做好過程溝通，制定了科學的績效指標和目標值并非一切OK!，做為管理者，上級一定還要進行過程把控，對照績效指標的定義和目標值，看看實際與計劃存在哪些差距，還有哪些不切實際的地方。尤其是在業(yè)推行績效管理之初，上級很難對下級的考核要求表述得比較全面，這就要求上級經(jīng)常督促和檢察下屬的工作，及時發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題，及時修訂考核說明表，并經(jīng)常溝通，爭取對工作的質(zhì)量數(shù)量要求達成較一致看法，避免在最后考核判定績效結(jié)果時產(chǎn)生較大分歧。 一要適時修訂，對銷售部門、生產(chǎn)部門、其他某些崗位的量化指標，制定的目標值與現(xiàn)實往往有一定距離，需要公司管理人員從績效管理的第一天開始就要做好數(shù)據(jù)采集、日常工作記錄和工作分析，在考核試行期（一般為3個月）期間， 人力資源部和績效考核委員會組織各個部門不斷修正各項指標和目標值，3個月之后則需要減少目標修正的次數(shù)，以保證制定考核目標的嚴肅性與穩(wěn)定性。 二要通過一定工具確保目標值定的科學合理。目標值定的太高和太低都不好，但在信息不完全對稱的情況下（比如說主管并不實際參與具體工作的情況），下屬如果有意糊弄上級，拿許多不是問題的問題做借口，目標值怎么定都有問題。

這里以關(guān)鍵績效指標來說明（實際考核工作中，企業(yè)必須要提煉更多情況下是關(guān)鍵績效指標）一、提取關(guān)鍵績效指標的方法目標分解法（總目標-分目標-業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素） 關(guān)鍵分析法（決定因素-關(guān)鍵因素-分解指標） 標桿基準法（參照企業(yè)-明確方向差距-確立重點）二、提取關(guān)鍵績效指標的步驟1、明確公司愿景、戰(zhàn)略目標、經(jīng)營重點等經(jīng)營管理的關(guān)鍵要素；2、工作崗位分析。 （工作產(chǎn)出） 3、根據(jù)崗位分析列舉績效指標。（提取工作要項） 4、提煉關(guān)鍵績效指標。三、提取關(guān)鍵績效指標的原則1、smart原則（具體的，可度量的，可實現(xiàn)的，現(xiàn)實的，有時限的。） 此條即為提取關(guān)鍵績效指標的原則，也稱smart原則。2、kpi法符合一個重要的管理原理——“二八原則”在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住績效評價的重心。（績效指標設(shè)計流程：崗位分析-提取指標-設(shè)定標準-審核指標和標準-修改完善指標和標準。）四、提取關(guān)鍵績效指標的工具格里波特四分法：數(shù)量（總量，單位數(shù)量（比率）） 質(zhì)量（精確性，優(yōu)越性，創(chuàng)新性） 成本 時效（任務(wù)完成得及時）五、設(shè)定關(guān)鍵績效指標標準1、不論何種績效考核方法，其根本在于考評量表的結(jié)果對比。2、設(shè)定績效標準一般有兩種方法：綜合等級標準、分解提問標準

績效考核是企業(yè)提高員工效率，達成工作目標的主要手段。不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，績效體系建設(shè)情況都不一樣，選擇的考核方式也不一樣。說到績效確實是HR的一項重要工作，因為他牽扯到了員工的利益問題，因此我們必須慎之又慎，時代光華認為，考核實施過程中基本是同樣的程序，即：績效目標設(shè)定、績效過程實施、績效考核和績效反饋四個階段，環(huán)環(huán)承接、缺一不可?！　】梢哉f，這年頭不做績效都很難推動員工的積極性與執(zhí)行力了。 任何組織的目標都是由一個個員工用與智慧實現(xiàn)的。從管理者的角度來說，為了實現(xiàn)組織的目標，必須有效的地管理好每一位員工的工作成果，也就是績效。對于員工來說，充分了解自己的工作績效要求，才能對自己有一個正確的認識，逐步在工作中提高，建立起成功的職業(yè)生涯。　　1.營銷體系的考核方式　　主要分為產(chǎn)品策劃、推廣、銷售三大類別崗位，每類崗位考核的主要指標是相同的、只是根據(jù)實際情況、要求達標的標準有所區(qū)別，比方說：銷售類崗位過程中主要考核月度滾動累計發(fā)貨達成率、回款達成率、費用控制率三大類指標，由于區(qū)域基礎(chǔ)情況不同，區(qū)別的各項目標數(shù)量是不一樣的；同時由于南北方銷售季節(jié)有差異，因此要求達標的百分比亦是不相同的；年度主要是目標達成率（指回款）、核心產(chǎn)品成功率、核心客戶成功率、退貨控制率、費用控制率，其中退貨控制率區(qū)域不同、要求的控制標準亦是不相同?！　?.研發(fā)體系過程主要實行研發(fā)成果季度評價，同時輔以行為指標的考核　　每個季度初，各位研發(fā)人員填寫季度考核計劃表，列明當季主要的研發(fā)項目計劃以及要達到的成果，季度結(jié)束后由員工本人填寫季度考核總結(jié)，其直接上級進行評分與評價，然后報部長進行評價評分；同時，人資部組織研發(fā)人員詳細填寫單項的研發(fā)項目表，對每個項目如何開展試驗及取得的結(jié)果進行詳細的匯報，然后組織技術(shù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、市場部長以及人力總監(jiān)根據(jù)評價標準進行評價?！　?.生產(chǎn)體系的考核方式　　車間主任主要按產(chǎn)量、生產(chǎn)計劃及時達成率、產(chǎn)品合格率、收率、安全等幾大指標進行考核；車間主任以下人員主要按合格產(chǎn)品的產(chǎn)量進行計件考核，同時輔以提前下線獎、質(zhì)量獎、現(xiàn)場5S管理檢查結(jié)果評比獎?！　?.其他后勤輔助體系　　主要實行月度考核，年初由人資部組織各部門負責人與下級進行溝通確定KPI考核指標庫和行為指標庫，然后月度考核的主要內(nèi)容就是任務(wù)績效+管理績效或服務(wù)績效，其中任務(wù)績效包括崗位上可以量化的KPI指標和重點工作計劃，有下屬的經(jīng)理要考核管理績效。　　績效考核模式不是一成不變的，針對考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題不斷地進行修訂和完善，無論企業(yè)采用何種績效考核方式，只要能達到提高員工效率，達成工作目標就是適合的方式，只要是適合我們所處企業(yè)的當前階段，能夠達到考核的目的，即促使員工通過改善和提高個人績效，進而提升企業(yè)整體績效，同時操作便捷、成本低。

中小型企業(yè)導入績效管理的典型步驟 在績效考核建立和實施的初級階段，指標的設(shè)置和操作主要從兩個方面入手，其一是設(shè)置關(guān)鍵績效指標作為考核工具，用以充分調(diào)動各級員工和團隊的積極性；其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標，從各項業(yè)務(wù)主流程出發(fā)，去規(guī)范各個管理環(huán)節(jié)的責權(quán)關(guān)系，并進行具體流程的監(jiān)控。這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標準的實施程序相比，就是在項目實施的初級階段將工作的重點放在流程梳理和業(yè)務(wù)監(jiān)控上，在前期給企業(yè)充分的時間和機會去規(guī)范管理流程。在后期建立考核指標的過程中，監(jiān)控指標仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級使用，利用考核指標的牽引和監(jiān)控指標的過程控制來實現(xiàn)整體績效水平的提升。第一步、運用平衡計分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控指標庫，同時選取重點指標作為后備的考核指標。目的在于為后期建立績效考核體系作準備，積累基礎(chǔ)指標和歷史數(shù)據(jù)；同時明晰各項業(yè)務(wù)的主流程和責任部門之間的關(guān)系，對企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問題進行流程梳理和責權(quán)界定；并建立起績效指標監(jiān)控機制。本階段的工作重點在于通過績效考核指標體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度；設(shè)置的指標體系以對具體業(yè)務(wù)的過程監(jiān)控為目標，為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經(jīng)營過程的有效工具?？紤]到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標初次設(shè)定，且在前期沒有指標數(shù)據(jù)積累的實際情況，如果貿(mào)然設(shè)置考核指標進行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。第二步、在監(jiān)控指標庫的基礎(chǔ)上完善各項指標，同時根據(jù)各單位及部門的主要業(yè)務(wù)流程，按照公司當前戰(zhàn)略發(fā)展要求，從指標庫中選取關(guān)鍵績效指標kpi，根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況設(shè)定指標權(quán)重及考核方式等。本階段的指標體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標，多以財務(wù)類結(jié)果性指標為主；第二層是部門層面的考核指標，一般包含質(zhì)量、成本和效率等驅(qū)動性指標；第三層是涉及到具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標庫，主要用于日常業(yè)務(wù)的監(jiān)督和控制。上兩層指標實際上是在監(jiān)控指標庫中選取的關(guān)鍵指標。第三步、根據(jù)部門層面的考核指標建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。通常此類指標包括根據(jù)部門指標分解的個人考核指標，其實是戰(zhàn)略目標在最基層的分解和延續(xù)；還包括崗位行為考核指標，此類指標主要以主觀定性評價為主，因為很多基層的事務(wù)性工作很難與部門的績效建立直接的聯(lián)系，這類指標恰好是戰(zhàn)略目標分解的必要補充。這里只是針對中小型企業(yè)的實際情況，來分析實施績效考核的典型步驟，目的就是使得現(xiàn)代化的管理方法能夠與企業(yè)的實際相適應(yīng)。事實上，績效考核實施的階段劃分、各階段的側(cè)重點是可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整的，只要是遵循一個原則：最大限度提高企業(yè)績效水平。